Nowe maszyny, automatyzacja, robotyzacja i sztuczna inteligencja brzmią jak naturalny kierunek rozwoju nowoczesnej firmy. Problem pojawia się wtedy, kiedy technologia trafia do organizacji, w której wcześniej nie uporządkowano podstawowych procesów. Marcin Schmidt, właściciel i twórca MS Improvement, na co dzień wspiera firmy produkcyjne i usługowe w mapowaniu przepływu informacji i produktów oraz w optymalizacji procesów. W rozmowie mówi o tym, gdzie naprawdę uciekają pieniądze, dlaczego część firm kupuje maszyny, których nie potrzebuje, czym różni się prawdziwy lean od „teatru lean” i dlaczego nawet najlepsza automatyzacja nie naprawi organizacyjnego chaosu.
Kiedy pierwszy raz wchodzisz na halę produkcyjną, co jesteś w stanie zauważyć w ciągu pierwszej godziny, czego osoba pracująca tam od lat często już nie widzi?
Często nie potrzebuję nawet godziny. Pierwsze rzeczy można zauważyć już po kilku minutach. Patrzę przede wszystkim na to, czy firma posiada standardy i czy rzeczywiście są one przestrzegane. Zaczyna się od podstaw, takich jak odzież czy BHP. Jeżeli już na wejściu słyszę: „Nie musisz zakładać bezpiecznych butów”, zapala mi się czerwona lampka. Skoro firma ustanowiła jakiś standard, ale sama nie traktuje go poważnie, to prawdopodobnie podobnie może wyglądać to w innych obszarach. Widać również straty, które są dostrzegalne gołym okiem: zbędne ruchy pracowników, niepotrzebne przemieszczanie się czy źle zorganizowane stanowiska. Patrzę także na stan sprzętu i maszyn. To, jak firma traktuje swój park maszynowy, bardzo dużo mówi o tym, jak później działa cała produkcja.
Gdzie w przeciętnej firmie produkcyjnej naprawdę uciekają pieniądze?
Każda firma ma swoją specyfikę, ale duża część strat wynika z błędnego podejścia do zarządzania, braku decyzyjności i braku konsekwencji. Często pojawia się dobry pomysł na usprawnienie, ale później nie zostaje wdrożony. Firma ustanawia standardy, tylko że nikt ich nie przestrzega. Samo stworzenie rozwiązania jeszcze niczego nie zmienia. Problem zaczyna się wtedy, kiedy za decyzją nie idzie później konsekwentne działanie.
Spotykasz firmy, które inwestują miliony w nowe maszyny, chociaż ich obecny park maszynowy nie jest dobrze wykorzystywany?
Niestety bardzo często. Zamiast najpierw sprawdzić wykorzystanie istniejących maszyn i urządzeń, firma po prostu dokupuje kolejne. Tymczasem mamy narzędzia pozwalające dokładnie to zmierzyć. Jednym z nich jest OEE, czyli wskaźnik pokazujący efektywność wykorzystania maszyny. Czasami rozwiązaniem wcale nie musi być zakup nowego urządzenia. Są duże zakłady produkcyjne pracujące wyłącznie na jedną zmianę. Przez pozostałą część doby park maszynowy stoi. To ogromny niewykorzystany potencjał. Miałem przypadek przedsiębiorstwa, którego właściciel dokupował kolejne maszyny. Z naszych wyliczeń wynikało, że do realizacji produkcji wystarczyłoby około 19 maszyn. Tymczasem kupowane były już maszyny numer 21 i 22. Z góry można było więc przewidzieć, że kilka maszyn będzie po prostu stało niewykorzystanych.
Wspomniałeś o OEE. Co ten wskaźnik może powiedzieć właścicielowi firmy?
Bardzo dużo. Ja wręcz uwielbiam ten wskaźnik, ponieważ na jego podstawie można podejmować naprawdę trafne decyzje. OEE składa się z trzech głównych elementów. Pierwszym jest dostępność maszyny. Tutaj widzimy wszystkie przestoje: awarie, przezbrojenia, brak personelu czy brak materiałów. Drugim elementem jest wydajność, czyli informacja o tym, jak efektywnie maszyna pracuje w odniesieniu do czasu normatywnego. Trzecim jest jakość. Nie sztuką jest przecież wyprodukować dużą liczbę sztuk. Chodzi o to, żeby produkt został wykonany prawidłowo już za pierwszym razem. Dzięki temu nie patrzymy tylko na samą produkcję, ale zaczynamy widzieć, gdzie faktycznie znajduje się problem.
Czy firmy przyzwyczajają się do strat tylko dlatego, że występują one od wielu lat?
Bardzo często. Ludzie pracujący na co dzień w danym środowisku przestają niektóre straty zauważać albo uznają, że niczego nie da się już z nimi zrobić. Być może kiedyś próbowano rozwiązać problem, ale się nie udało. Wtedy po kilku latach zaczyna funkcjonować przekonanie, że „tak po prostu musi być”. Dobrym przykładem jest nadprodukcja. Firma produkuje coś na zapas, bo być może później uda się to sprzedać. Problem pojawia się wtedy, kiedy klient tego produktu jednak nie chce. Towar się starzeje, zalega, a ostatecznie często kończy jako odpad. To jest realny koszt, tylko przez lata można przestać go traktować jak problem.
Dużo mówi się o lean management. Gdzie kończy się prawdziwy lean, a zaczyna „teatr lean”?
Niestety taki teatr spotykam. Firma organizuje szkolenia, zdobywa certyfikaty, pojawiają się piękne tablice zaprojektowane przez grafików i zamówione w drukarni. Wszystko wygląda profesjonalnie. Problem w tym, że później nikt konsekwentnie z tych narzędzi nie korzysta. Nie sztuką jest mieć tablicę ze wskaźnikami, takimi jak terminowość czy OEE. Sztuką jest podejmować na ich podstawie decyzje. Nie chodzi również o to, żeby wszystkie wartości zawsze „świeciły się na zielono”. Czasami wskaźnik będzie czerwony i właśnie wtedy zaczyna się prawdziwa praca. Jeżeli dostawa została opóźniona, trzeba dojść do przyczyny źródłowej. Co dokładnie wydarzyło się w procesie? Dlaczego wystąpił problem? Co możemy zrobić, żeby nie powtórzył się ponownie? Samo mierzenie bez działania nie jest lean.
Kaizen zakłada wykorzystywanie pomysłów ludzi najbliżej procesu. Jak często najlepsze usprawnienia rzeczywiście pochodzą od operatorów?
Myślę, że większość najlepszych pomysłów pochodzi właśnie od operatorów. To oni codziennie pracują z konkretnym procesem i znają go najlepiej. Konsultant jest między innymi po to, żeby zachęcić tych ludzi do dzielenia się wiedzą i pomysłami. Natomiast zadaniem kadry zarządzającej jest stworzenie systemu, dzięki któremu te propozycje rzeczywiście będą wdrażane. I tutaj pojawia się bardzo częsty problem. Pracownicy zgłaszają pomysły, wskazują rozwiązania, ale firma nie jest w stanie odpowiednio szybko ich przeanalizować i wykorzystać. Po pewnym czasie ludzie dochodzą więc do wniosku, że nie ma sensu niczego proponować.
Automatyzacja jest dziś przedstawiana niemal jako obowiązkowy kierunek rozwoju przemysłu. Kiedy rzeczywiście ma sens?
Najpierw zawsze trzeba uporządkować proces. Stosujemy między innymi mapowanie przepływu. Najpierw poznajemy dokładnie stan obecny, później wraz z zespołem zastanawiamy się, jak wyeliminować straty. Następnie projektujemy stan przyszły wraz z planem działań, jak go osiągnąć. Dopiero na kolejnym etapie można odpowiedzieć na pytanie, co rzeczywiście warto automatyzować. Oczywiście bardzo ważny pozostaje rachunek ekonomiczny. Są procesy, które technicznie można zautomatyzować, ale wcale nie oznacza to, że należy to zrobić. Jeżeli stopa zwrotu będzie bardzo niska albo inwestycja będzie zwracać się przez niezwykle długi okres, automatyzacja może po prostu nie mieć biznesowego sensu.
Czy można zautomatyzować źle działający proces i w efekcie po prostu szybciej produkować problemy?
Technicznie można wstawić robota praktycznie w każde środowisko. Na początku prawdopodobnie rzeczywiście zobaczymy efekty. Produkcja przyspieszy i może stać się bardziej efektywna. Problem pojawia się później. Jeżeli mamy zaniedbany park maszynowy i do takiego środowiska wstawimy robota kosztującego kilkaset tysięcy złotych czy euro, bardzo prawdopodobne jest, że po pół roku albo roku również on zacznie funkcjonować poniżej swoich możliwości. Jeżeli organizacja nie potrafi dbać o podstawowe procesy i istniejący sprzęt, sama technologia tego problemu nie rozwiąże. Może natomiast wygenerować kolejne problemy, tylko znacznie droższe.
AI coraz mocniej wchodzi do biznesu. Gdzie widzisz dla niego realne zastosowanie w produkcji?
Przede wszystkim trzeba zacząć od pytania, czego właściwie potrzebujemy. Duży potencjał widzę chociażby w kontroli jakości, ponieważ AI pozwala szybciej analizować dane, również historyczne. Ale tutaj pojawia się dokładnie ten sam warunek co wcześniej: dane muszą być dobrze uporządkowane. Nie możemy zakładać, że wrzucimy do sztucznej inteligencji chaos i ona nagle rozwiąże wszystkie nasze problemy. Sam wykorzystuję AI również jako narzędzie wspomagające. Przykładowo podczas tworzenia standardu możemy poprosić system o jego weryfikację, wskazanie pominiętych elementów czy zwrócenie dodatkowej uwagi na kwestie bezpieczeństwa. Traktowałbym więc AI przede wszystkim jako wsparcie dobrze poukładanego procesu, a nie substytut porządku w organizacji.
Po tylu latach pracy z firmami i procesami co daje Ci największą satysfakcję?
Zdecydowanie przemiana ludzi. Bardzo lubię pracować z ludźmi, chociaż często zaczynamy z trudnego poziomu. Pojawia się opór wobec zmiany: „Zawsze tak było, po co to zmieniać?” albo: „Ty się na tym nie znasz, bo tutaj z nami nie pracujesz”. Później mijają kolejne spotkania i zaczynam widzieć zmianę nastawienia. Ktoś mówi: „To mi rzeczywiście pomogło”, „mam dzięki temu mniej pracy”, „oszczędzam czas” albo „przestali do mnie dzwonić po godzinach z problemami”. I właśnie to jest dla mnie największą satysfakcją. Nie sama liczba w arkuszu, tylko moment, kiedy człowiek widzi, że zmiana rzeczywiście poprawiła jego codzienną pracę.
Czego prowadzenie MS Improvement nauczyło Cię osobiście o ludziach i biznesie?
Przede wszystkim tego, że każdy proces i każdą firmę można poprawić, jeżeli istnieje zaangażowanie, chęć zmiany i gotowość do tego, żeby nie poddać się po pierwszych problemach. Bardzo ważne są konsekwencja i cierpliwość. Czasami pewien temat trzeba rozpocząć dwa albo trzy razy, zanim rzeczywiście uda się go wdrożyć. Jednocześnie jestem przeciwnikiem narzucania firmom gotowych rozwiązań. Rolą konsultanta jest raczej pokazanie możliwości i konsekwencji poszczególnych decyzji. Jeżeli właściciel wybierze jedną drogę, możemy pokazać mu związane z nią korzyści i zagrożenia. Jeżeli wybierze inną, sytuacja będzie wyglądała inaczej. Dzięki temu, że pracujemy z wieloma firmami i widzieliśmy wiele różnych przypadków, jesteśmy często w stanie wcześniej dostrzec pewne ryzyka. Ostateczna zmiana musi jednak zostać wypracowana wspólnie i później konsekwentnie wdrażana.
