Wizja zapisana wyłącznie w głowie właściciela nie jest strategią. Proces sprzedaży, który każdy pracownik realizuje inaczej, trudno nazwać procesem. Z kolei firma uzależniona od jednego wybitnego handlowca może w pewnym momencie stracić nie tylko pracownika, ale także znaczną część klientów. O tym, dlaczego polskie przedsiębiorstwa uderzają w sufit, kiedy właściciel powinien przekazać część odpowiedzialności menedżerom i czego bydgoskim firmom brakuje najbardziej, rozmawiamy z Piotrem Lebieckim, prezesem HASCO Polska, konsultantem biznesowym, fractional managerem i szkoleniowcem.
Na początku opowiedz kilka słów o sobie. Czym zajmujesz się zawodowo?
Nazywam się Piotr Lebiecki. Jako konsultant biznesowy, fractional manager, szkoleniowiec i trener wspieram menedżerów oraz firmy w zwiększaniu sprzedaży i optymalizacji zarządzania. Wywodzę się z przemysłu. Jestem magistrem inżynierem mechaniki i budowy maszyn, dlatego zagadnienia związane z firmami produkcyjnymi są mi szczególnie bliskie i właśnie na nich skupiam się w największym stopniu.
Od lat zarządzasz przedsiębiorstwem przemysłowym, a jednocześnie doradzasz innym przedsiębiorcom. Czy codzienne prowadzenie organizacji pomaga być lepszym konsultantem?
Organizacja, którą zarządzam, jest firmą z kapitałem zagranicznym. Dzięki pracy w HASCO nauczyłem się między innymi tworzenia strategii przedsiębiorstwa i strategii sprzedaży. Na co dzień współpracuję również z osobami z innych krajów, które często myślą i podchodzą do biznesu inaczej niż my w Polsce. Bardzo dużo się od nich uczę. Funkcjonowanie w międzynarodowym środowisku zdecydowanie pomaga mi być lepszym konsultantem i pozwala wyróżnić się na tle osób, które znają zarządzanie głównie od strony teoretycznej. Doradzając przedsiębiorcom, mogę odnosić się do rozwiązań, które sam stosuję i obserwuję w praktyce.
Co jest obecnie największą słabością polskich firm: brak strategii, brak procesów czy zbyt silna pozycja właściciela?
W wielu przedsiębiorstwach, których początki sięgają lat dziewięćdziesiątych, pozycja właściciela nadal jest bardzo silna. Często uważa on, że jest nieomylny, a firma cały czas funkcjonuje według sposobu działania wypracowanego kilkadziesiąt lat temu. Największym problemem staje się wtedy brak gotowości do zmiany. Procesy w takich organizacjach niekiedy istnieją, ale nie wszyscy ich przesrzegają. Wizja przedsiębiorstwa również często jest obecna, ale pozostaje wyłącznie w głowie właściciela. Nie została zapisana, uporządkowana ani przełożona na konkretne działania. Można więc powiedzieć, że wszystkie wymienione elementy mają znaczenie. Jednym z najważniejszych problemów jest jednak brak zapisanej i uporządkowanej wizji, która byłaby oparta na odpowiedniej strukturze, systemie oraz działaniach pozwalających ją rzeczywiście zrealizować. Jeżeli wizja znajduje się jedynie w głowie właściciela, to najczęściej nie jest konsekwentnie wdrażana. Thomas Edison powiedział: „Wizja bez egzekucji to halucynacja”. Trudno się z tym nie zgodzić.
W którym momencie przedsiębiorca będący wizjonerem powinien zacząć oddawać część miejsca menedżerom i stworzonemu przez nich systemowi?
Jeżeli firma rozwija się, ale jej wzrost zaczyna spowalniać, a właściciel ma na swojej głowie coraz więcej spraw organizacyjnych, strukturalnych i systemowych, powinien stopniowo przekazywać część odpowiedzialności innym osobom. W jednej firmie taki moment pojawi się już w pierwszych latach działalności, a w innej dopiero po dziesięciu lub piętnastu latach. Jeżeli przedsiębiorstwo przestaje rosnąć, uderza głową w sufit i nie może pokonać kolejnej bariery rozwoju to optymalny moment na przekazanie odpowiedzialności już minął, ale nigdy nie jest za późno. Świadomy wizjoner, który chce skalować firmę, powinien stosunkowo szybko oddać część obowiązków integratorowi, czyli osobie bardziej analitycznej, lubiącej strukturę i działającą systemowo. Potrzebuje kogoś, kto potrafi zarządzać całością organizacji i harmonizować pracę jej poszczególnych obszarów. Duet: wizjoner i integrator to klucz do zdrowego, skalowalnego wzrostu. Wizjoner skupia się na strategii, wizji i kluczowych szansach biznesowych, a integrator zapewnia, że operacje działają sprawnie, projekty są realizowane, a pomysły przekuwane w rzeczywistość.
Jak często właściciel staje się ograniczeniem dla rozwoju własnej firmy? Czy jest to powszechne zjawisko?
W firmach z polskim kapitałem, działających w różnych branżach, jest to bardzo powszechne zjawisko. Właściciele często nie chcą oddawać odpowiedzialności. Są przekonani, że to oni mają rację, niechętnie dopuszczają inne osoby do podejmowania decyzji i nie chcą zmieniać swojego sposobu działania. Metody, które sprawdzały się na początku działalności, nie zawsze będą równie skuteczne w organizacji zatrudniającej kilkadziesiąt albo kilkaset osób. W pewnym momencie właściciel musi zaakceptować, że nie powinien już osobiście kontrolować każdego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Jak odróżnić prawdziwą strategię od zbioru życzeń zapisanych w prezentacji lub wewnętrznym dokumencie?
Strategia powinna zostać opracowana przez zespół zarządzający. Jeżeli firma zatrudnia kilkanaście lub kilkadziesiąt osób, a strategię przygotował wyłącznie właściciel i nikt poza nim jej nie widział, trudno uznać taki dokument za rzeczywistą strategię. Zespół zarządzający najczęściej składa się z kilku osób odgrywających najważniejsze role w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Strategia powinna być oparta na wartościach firmy, propozycji wartości, segmentacji klientów i misji. Musi również zawierać cele długoterminowe, na przykład dziesięcioletnie i pięcioletnie, które rozkładane są na krótkoterminowe czyli roczne i kwartalne. Najważniejsze jest jednak to, czy strategia żyje. Powinna być regularnie analizowana, aktualizowana i egzekwowana. Założone cele muszą być wdrażane i kontrolowane w określonym czasie. Jeżeli strategia znajduje się jedynie w głowie właściciela albo została zapisana, ale nikt jej nie zna i do niej nie wraca, w praktyce nie ma większego znaczenia. Ostatecznie należy zamienić strategię w działanie. Sprawić, że wszystko, co zespół zaplanuje, rzeczywiście się wydarzy.
Co najczęściej podszywa się w polskich firmach pod proces sprzedaży, choć w rzeczywistości nim nie jest?
Prawdziwy proces sprzedaży powinien być w jak największym stopniu powtarzalny. Niezależnie od tego, od kogo przychodzi zapytanie lub zamówienie, każdy pracownik powinien postępować w bardzo podobny sposób. Oczywiście pracownicy i klienci różnią się od siebie, dlatego nawet w dobrze opisanych procesach mogą pojawiać się wyjątki. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy każdy handlowiec lub pracownik obsługi klienta prowadzi sprzedaż całkowicie po swojemu. Jeżeli firma nie działa zgodnie z jednym, zapisanym i powszechnie stosowanym procesem, prędzej czy później pojawią się problemy. Samo posiadanie dokumentu nie wystarczy. Proces istnieje dopiero wtedy, gdy pracownicy rzeczywiście według niego działają, a firma potrafi kontrolować i udoskonalać z czasem poszczególne etapy procesu sprzedaży.
Czy wybitny sprzedawca może stanowić zagrożenie, jeżeli cała sprzedaż firmy opiera się na jego osobistych relacjach?
Takie ryzyko zdecydowanie istnieje. Sprzedaż bardzo mocno się zmieniła na przestrzeni ostatnich lat. Kupujący bardzo często robi rozpoznanie przed wysłaniem zapytania lub zamówienia i sam zdobywa informacje techniczne na temat produktów za pośrednictwem wyszukiwarek internetowych czy AI. Różnice w jakości pomiędzy poszczególnymi dostawcami są znacznie mniejsze niż kiedyś. W wielu branżach sprzedaż relacyjna jest najważniejsza, dlatego pracodawcy zależy na tym, aby dobrego handlowca zatrzymać w organizacji możliwie długo. Jeżeli jednak sprzedawca buduje bardzo silne, osobiste relacje z klientami, po odejściu może przenieść znaczną część tych kontaktów do nowego pracodawcy albo wykorzystać je do otwarcia własnej działalności. Dla firmy jest to poważne zagrożenie. Relacje nie powinny być zatem jedyną wartością łączącą klienta z przedsiębiorstwem. Cała organizacja musi pracować na jego lojalność. Znaczenie mają również produkt, jego dostępność, jakość obsługi oraz działania posprzedażowe. Klient powinien być związany z firmą, a nie wyłącznie z konkretnym handlowcem.
Dlaczego marketing w firmach przemysłowych nadal często oznacza katalog, udział w targach i kilka postów w mediach społecznościowych?
Powoli zaczyna się to zmieniać, ale w dużej mierze nadal jest to specyfika branży przemysłowej. W przemyśle mamy wiele technicznych zagadnień, takich jak tolerancje, składy chemiczne czy właściwości mechaniczne. To informacje, które tradycyjnie prezentowane są w katalogach i dokumentacji technicznej. Nowoczesny marketing, również w przemyśle, powinien być w dużej mierze oparty o tworzenie contentu. Z roku na rok coraz więcej firm zaczyna to rozumieć i próbuje docierać do klientów w taki sposób. Klienci są dziś w stanie samodzielnie odnaleźć większość potrzebnych informacji w Internecie. Zmienia to zarówno marketing, jak i sprzedaż. Rola przedstawiciela handlowego coraz rzadziej polega wyłącznie na odwiedzaniu klientów i prezentowaniu produktów technicznych. Coraz większego znaczenia nabiera podtrzymywanie relacji, podczas gdy odbiorca sam wyszukuje informacje o produktach w Internecie, a coraz częściej również za pomocą narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Dlatego firmy z branż technicznych powinny dbać nie tylko o tradycyjne pozycjonowanie w wyszukiwarkach, ale również o swoją widoczność w odpowiedziach generowanych przez AI. Ten obszar dopiero raczkuje, a świadomość przedsiębiorców nadal jest niewielka, ale stopniowo rośnie.
Czy bydgoskim przedsiębiorstwom bardziej brakuje kompetencji sprzedażowych, marketingowych czy odwagi do wchodzenia na nowe rynki?
Na bydgoskim rynku działa wiele przedsiębiorstw reprezentujących różne branże. Mamy firmy związane z przetwórstwem tworzyw sztucznych, branżą narzędziową, obróbką metali, spawaniem konstrukcji stalowych czy kolejnictwem. Poszczególne organizacje radzą sobie oczywiście bardzo różnie. Firmy, które mają największe problemy, często nie posiadają odpowiednio rozbudowanego działu handlowego i nie prowadzą aktywnej sprzedaży. Duża część firm nadal opiera swoją sprzedaż wyłącznie na rekomendacjach, czyli działając dość pasywnie. Widziałem wiele przedsiębiorstw, których nie ma już na gospodarczej mapie Bydgoszczy. Jednym z ich problemów był właśnie brak prawdziwego działu sprzedaży oraz pracowników odpowiedzialnych za systematyczne pozyskiwanie pracy i nowych klientów. Dobry produkt czy wysokie kompetencje techniczne nie wystarczą, jeżeli firma nie potrafi aktywnie docierać do rynku. Sprzedaż nie może być dodatkiem realizowanym przy okazji. Powinna stanowić jeden z podstawowych i odpowiednio zarządzanych obszarów działalności przedsiębiorstwa.
Czego nauczyło Cię zarządzanie HASCO Polska, czego nie mógłbyś nauczyć się podczas żadnej konferencji ani szkolenia?
HASCO jest pod wieloma względami bardzo uporządkowaną firmą. Posiada strategię rozwoju przedsiębiorstwa, strategię sprzedaży. Ogromną wartość stanowi dla mnie także możliwość współpracy z osobami pochodzącymi z różnych krajów i kontynentów. Każda z tych osób może podchodzić do określonych zagadnień trochę inaczej, ale jednocześnie widać, że cała firma zmierza w jednym kierunku. Bardzo lubię dyskutować o biznesie w międzynarodowym środowisku i obserwować, jak przedstawiciele różnych krajów rozwiązują podobne problemy. Staram się wybierać z tych doświadczeń najlepsze rozwiązania, a następnie wdrażać je w swoim zespole. Międzynarodowe środowisko pracy pozwala mi stosować w Polsce nowoczesne podejście do zarządzania i jednocześnie nieustannie konfrontować własny sposób myślenia z doświadczeniami ludzi pracujących na innych rynkach.
Doświadczenie Piotra Lebieckiego pokazuje, że barierą rozwoju przedsiębiorstwa rzadko jest wyłącznie brak dobrych produktów, klientów czy możliwości rynkowych. Znacznie częściej problem znajduje się wewnątrz organizacji: w sposobie podejmowania decyzji, niechęci do przekazywania odpowiedzialności, braku aktywnej sprzedaży oraz strategii, która istnieje wyłącznie na papierze lub głowie właściciela. Firma zaczyna się skalować dopiero wtedy, gdy przestaje zależeć od jednej osoby. Nawet jeżeli tą osobą jest jej założyciel.
